在民营企业，经常都会听到有人说：“我们企业所用的人是要认同我们企业文化的人，忠诚与企业、忠诚老板的人，最重要的是适合，而不是优秀”。

    匝听上去，似乎非常有道理。的确，企业用人，要用适合的人而非最优秀的人。这是在人力资源管理中大家经常挂在嘴上的。但是，何为“适合”，何为“认同企业文化”，其内涵却是相当深邃的。

    一个成长中的企业，往往面临人才的匮乏。企业创业之初，在老板的个人能力带领和感召下，一些教育水平不高、却敢打敢拼的追随者跟着企业一起创业，使企业规模迅速做大。他们是企业的功臣，同时却也可能成为企业进一步发展的阻力。一个做大的企业需要规范、需要科学管理，但很多功臣因为早期都在拼命的为企业拉单子、卖产品、跑关系，没有时间使自己得到专业的管理知识和技能训练，因此无法适应企业进一步发展的能力需要。更多的企业想到的是外部引进人才。

    一、可是人才会来吗？人才来了以后如何用？来了以后会留在企业为其所用吗？

    大多数民营企业对于人才求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值。人才的不能有效使用的很大原因是民营企业老板无法给自己一个清晰和准确的定位。民营企业经营发展之艰辛，其中甘苦也许只有老板们自己最清楚，尽管他们确实需要人才，但第一个障碍就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似招贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，而没有从思想意识上真正重视过人才。

     人才的引进需要企业环境。一方面是硬件环境，指的是基本生活条件的保障，基本生活方式的维持。比如说，一个在大城市里住的高档社区、开着私家车的高级经理人，你让他居住于两三个人挤在同一见屋子里，大夏天没有空调，上班走路或挤公共汽车，他从生活方式和情感上是很难接受的。另一方面其实是软性环境，指的是企业文化的相容性。一个人从外面加入企业，或多或少都会有不适应企业的地方，这时候一面是帮助，另外一面是包容。再者，认同不认同企业文化，并非是新来的人同你对工作和文化等理解上的不同，而是他是不是真心的为企业着想、为企业在努力工作，在岗位上创造了价值，这远远比天天喊在嘴上“认同企业文化、忠诚企业”要来的实际和有意义的多。

    人才来了以后该如何使用的问题。在人才使用上，要通过多提供实现个人价值的机会，如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才，并发挥人才的作用。经常是人来了不敢用，人家本来是作总监的，结果你非要观察几个月，然后先给一个副部长干干，是人才也无用武之地，人才自然待的没有味道，也就不想待了。人才走了，企业中的人就会说“外面来的人不好用，企业还是要用自己培养的人”。结果今后更加不敢用，人才使用的难度也在加大，有可能会造成恶性循环。当然不可否认的是，很多成熟的大型民营企业，比如联想、万科等，都非常重视人才队伍的内部培养，内部培养的人才的适应性、忠诚度、认同度都是非常之高也是毋庸置疑，但这些企业都是经历了长时间的人才积累，多年来的未雨绸缪。

    引进的人才只有充分融入企业、被大多数人认可和接受后才能发挥作用。每一个人加入企业都会在一定范围内引起震荡--文化、价值观、工作习惯、沟通方式等方面的冲突，特别是高层管理人员。如果同时或短期引进的人员数量过多，则在企业内部造成的冲突和震荡有可能超出企业的控制能力，导致沟通效率下降、人心涣散，甚至更为严重的后果。必须根据发展需要并结合人力资源分析制定详细的用人计划，明确哪些岗位需要引进人才，以及人才引进的时机、数量、方式等，以减少盲目性及应急措施的经常使用。在批量引进人才的时候一定要充分考虑企业的基础平台和消化能力，以降低文化的剧烈冲突和过度的人事震荡。